Phase 2 · Go-to-Market und Execution
Die meisten Vertriebsorganisationen haben kein Fleißproblem, sondern ein Fokusproblem: zu viele Gespräche mit den falschen Adressen, zu lange Zyklen, zu wenig Abschlüsse dort, wo der Deckungsbeitrag liegt.
Wo Sie hier gelandet sind. Der Einstieg bei 3connected ist die Standortbestimmung: ein belegter Befund, wo Ihr Unternehmen wirklich steht. Diese Seite beschreibt eine der drei Phasen, die sich daraus ergeben können.
Sie ist bewusst ausführlich: Wer bis hierher liest, will wissen, wie gearbeitet wird, nicht, ob es sich lohnt weiterzulesen.
Wer arbeitet. Ich führe die Mandate selbst. Wo Kapazität oder Spezialwissen gebraucht wird, hole ich erfahrene Kollegen dazu. Sie erfahren vorher, wer das ist und warum. Wenn auf dieser Seite „wir“ steht, ist genau das gemeint.
Wenn Sie sich in einem davon wiederfinden, lohnt das Gespräch.
Dann ist selten die Menge das Problem, sondern die Qualifizierung. Ein Vertrieb, der jedem Lead gleich viel Zeit gibt, verliert genau die Deals, die zählen.
Technisch überlegen zu sein ist kein Verkaufsargument, solange der Käufer nicht rechnen kann, was ihm der Unterschied bringt. Das ist keine Produktfrage, das ist eine Argumentationsfrage.
Zugang ist eine Frage von Vorbereitung, Timing und der richtigen Person am Telefon, nicht von noch mehr Messeauftritten.
Dafür gibt es die beiden Formate weiter unten auf dieser Seite: Führung auf Zeit mit Verantwortung für die Zahl, oder Unterstützung ohne Führungsmandat.
Die Frage, an der sich fast jede Vertriebsplanung schleift, lautet: Von welchem Wettbewerber soll der Umsatz kommen, wenn wir wachsen? Wer darauf keine Antwort mit einem Firmennamen hat, hat keinen Plan, sondern eine Hoffnung.
Marktsegmente kaufen nichts. Es kaufen Menschen in benannten Unternehmen mit einem Budget und einem Datum. Vertriebsarbeit beginnt dort, wo aus einem Segmentnamen eine Liste mit vierzig Namen wird.
Jede Zielkundenliste, die nicht wehtut, ist zu lang. Der teuerste Vertriebsaufwand ist der, der in Accounts fließt, die man ohnehin nie gewonnen hätte.
Wir arbeiten nicht in Leistungspaketen, sondern entlang des Wegs, den ein Umsatz tatsächlich nimmt. Sie steigen dort ein, wo es bei Ihnen klemmt, und hören dort auf, wo Ihre Organisation allein weiterläuft.
Segmentierung, Positionierung gegen den konkreten Wettbewerb, Angebots- und Preislogik, Zielkundenliste mit Namen statt Branchen, Priorisierung nach Gewinnwahrscheinlichkeit und Deckungsbeitrag. Dazu die Übersetzung des Business Plans in eine Vertriebsplanung, die man auch im Quartal noch lesen kann.
Nationaler und internationaler Marktzugang, Aufbau direkter und indirekter Kanäle, Arbeit an den laufenden Vorgängen gemeinsam mit Ihrem Team: Qualifizierung, Argumentation gegen die real vorhandene Alternative, Verhandlungsvorbereitung, Abschluss. Mit der Hand am Deal, nicht am Konzeptpapier.
Kennzahlen, die eine Aussage treffen, statt Aktivitätszählung: Pipeline-Qualität, Konversion je Stufe, Zykluszeit, Deckungsbeitrag je Segment. Dazu verankern wir die Arbeitsweise im Team: Playbooks, Qualifizierungsleitfaden, Reviewrhythmus.
Beides ist Vertriebsarbeit mit der Hand am Deal. Sie unterscheiden sich darin, ob Verantwortung für die Zahl mit übernommen wird, und das ist der teuerste Unterschied, wenn man ihn vorher nicht klärt.
Vertriebsführung auf Zeit. Steuerung, Forecast, Freigaben. Mit Verantwortung für die Zahl, in der Regel über drei bis sechs Monate.
Eine Ebene darunter: Unterstützung punktuell dort, wo sie gebraucht wird: am kritischen Deal, im Key-Account-Gespräch, in der Arbeit mit einzelnen Vertriebsmitarbeitern.
Zuschnitt, Dauer und Konditionen werden je Fall festgelegt. Ein einzelner kritischer Deal verlangt etwas anderes als ein Team über mehrere Monate und wird auch anders abgerechnet.
B2B-Vertrieb seit 1986, nicht durchgehend in einer Rolle, sondern in wechselnden. Das ist der Grund, warum die Diagnose in einer Vertriebsorganisation meist schnell geht: Die Stelle, an der es klemmt, hat man selbst schon einmal besetzt.
| Im Feld verkauft | Nixdorf, ab 1986 | Vertriebsassistent, dann Vertriebsbeauftragter für Industrie-Großkunden. Neukundengewinnung, Accountstrategien, und ab dem zweiten Jahr die Einarbeitung neuer Kollegen. |
| Ein Team geführt | Nixdorf, ab 1988 | Verkaufsgruppenleiter Business Systems. Verantwortung für Umsatz und Deckungsbeitrag, Ausbildung der Gruppe, internationale Projektverantwortung. |
| Einen Bereich aufgebaut | Oracle, 1990–1997 | Vertriebsleitung für Handel, Banken, Versicherungen, Dienstleistung und Industrie. Aufbau eines neuen Vertriebsbereichs von null, Recruitment und Steuerung der Mannschaft, Neuentwicklung eines indirekten Kanals. |
| International gesteuert | Oracle Europe, ab 1995 | Vertriebsleitung Neue Medien für Europa, Mittleren Osten und Afrika, danach Branchenverantwortung Telekommunikation für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Integration eines EMEA-Teams in die deutsche Organisation. |
| Als Geschäftsführer verantwortet | RealNetworks, 1998–2001 | Gründung und Aufbau der deutschen GmbH, verantwortlich für DACH, Osteuropa und den Mittleren Osten. Vertrieb, Marketing, Technik, Pre- und Postsales, Consulting: alle Funktionen selbst rekrutiert und geführt, in einer Phase mit Verdopplung des Geschäfts pro Jahr. |
| Von außen beraten und gecoacht | 3connected, seit 2001 | Aufbau und Umbau von Vertriebsstrukturen als Externer, Coaching vom Vertriebsjunior bis zur Führungsebene, und Mandate auf der Einkaufsseite, in denen dieselben Verfahren aus der Gegenrichtung zu sehen waren. |
Die Angaben stammen aus dem eigenen Lebenslauf. Zeugnisse und Referenzen können auf Anfrage nachgereicht werden.
Zwei Mandate aus diesem Feld, anonymisiert, in der Sache konkret. Weitere Fälle stehen unter Referenzen.
Ausgangslage: Eine technische Neuentwicklung ist fertig, aber ohne Markt, ohne Positionierung, ohne Kunden.
Vorgehen: Markteinführung von der Produktdefinition über die Marktrecherche bis zur Gewinnung und zum Abschluss der ersten internationalen Key Accounts.
Ausgangslage: Ein Hightech-Hersteller will international skalieren. Der Zugang zu den entscheidenden Accounts fehlt.
Vorgehen: Positionierung, internationale Roadshows, Verhandlung und Abschluss der Key-Account-Verträge für Entwicklung und Serienfertigung.
Ein Vertrieb, der nicht liefert, ist häufig das Symptom und nicht die Ursache. Die sitzt dann eine Ebene höher, im Angebot, in der Preislogik oder in einer Strategie, die im Haus unterschiedlich verstanden wird. Wer hier ansetzt, repariert an der falschen Stelle. Dann ist die Standortbestimmung der ehrlichere erste Schritt.
Beide Formate ersetzen keinen zusätzlichen Vertriebsmitarbeiter. Wer mehr Hände braucht, braucht Personal, nicht erfahrene Unterstützung auf Zeit.
Bei einer dauerhaft besetzten Führungsrolle ist die Festanstellung das richtige Instrument. Vertretung auf Zeit ist für Vakanz, Umbau und Anlauf gedacht, nicht als Dauerzustand.
Ein Vertrieb, der ohne den Inhaber läuft, ist genau das, was ein Käufer sucht. Wer einen Verkauf irgendwann in Betracht zieht, sollte früh wissen, was das Unternehmen für einen Käufer wertvoll macht.
Ein Gespräch, in dem sich zeigt, ob eines der beiden Formate passt, oder ob die Frage woanders liegt.
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