Phase 1 · Strategie und Repositionierung
Die meisten Inhaber können diese Frage beantworten. Die wenigsten können sie belegen. Wir arbeiten mit Geschäftsführern und Gesellschaftern an genau dieser Lücke. Nicht mit einem Foliensatz, sondern mit einer Repositionierung, die gerechnet ist, bevor sie beschlossen wird.
Wo Sie hier gelandet sind. Der Einstieg bei 3connected ist die Standortbestimmung: ein belegter Befund, wo Ihr Unternehmen wirklich steht. Diese Seite beschreibt eine der drei Phasen, die sich daraus ergeben können.
Sie ist bewusst ausführlich: Wer bis hierher liest, will wissen, wie gearbeitet wird, nicht, ob es sich lohnt weiterzulesen.
Wer arbeitet. Ich führe die Mandate selbst. Wo Kapazität oder Spezialwissen gebraucht wird, hole ich erfahrene Kollegen dazu. Sie erfahren vorher, wer das ist und warum. Wenn auf dieser Seite „wir“ steht, ist genau das gemeint.
In mehr als der Hälfte der Mandate, die diesen Weg gegangen sind, stand am Ende ein Unternehmensverkauf. Das ist keine buchbare Abfolge, sondern eine Beobachtung aus der eigenen Mandatshistorie.
Wenn Sie einen davon schon einmal gesagt haben, kennen Sie das Thema bereits.
Solange sie im Kopf des Inhabers liegt, kann sie niemand prüfen und niemand übernehmen. Und sie ist genau so belastbar wie die Erinnerung an das letzte Gespräch darüber.
Wachstum verdeckt Deckungsbeitragsprobleme zuverlässig, bis es aufhört. Die unangenehme Rechnung kommt später, dafür teurer.
Meistens fehlt nicht das Argument, sondern die Zahl, an der sich die Diskussion entscheiden könnte. Ohne die wird aus einer Strategiefrage eine Geschmacksfrage, und die gewinnt derjenige mit der längsten Ausdauer.
Das ist der Moment für eine Repositionierung. Nicht für eine Neuerfindung. Die brauchen deutlich weniger Unternehmen, als sie glauben.
Solange eine Option nicht durchgerechnet ist, streiten im Führungskreis Erfahrungen gegeneinander, und das kann man nicht entscheiden, nur aussitzen. Sobald dieselbe Option mit Umsatz, Kosten, Kapitalbindung und Zeitachse auf dem Tisch liegt, klärt sich vieles von allein. Oft nicht so, wie alle gedacht hatten.
Die meisten Repositionierungen, die ich begleitet habe, waren keine neuen Unternehmen. Es waren drei oder vier Verschiebungen: ein anderes Kundensegment im Zentrum, eine Leistung produktisiert statt individuell erbracht, ein Preismodell umgestellt, ein Geschäft aufgegeben. Wer gleich das große Rad dreht, verliert zwei Jahre und die Mannschaft.
Die interessanten Geschäftsmodellmuster stammen fast nie aus dem eigenen Markt. Genau deshalb sitzt jemand mit am Tisch, der die Branche nicht seit dreißig Jahren kennt. Das ist kein Nachteil, sondern der Punkt.
Wir starten nicht mit einem Analyseprojekt, sondern mit einem Arbeitsgespräch. Nach der ersten Stufe wissen Sie, ob sich das Weitermachen lohnt, und wir auch.
Eine pragmatische Analyse der Situation statt einer Vollerhebung: Geschäftsmodell, Marktstellung, Wettbewerb, Ertragsstruktur nach Segmenten, dazu Gespräche mit dem Führungskreis und, wo es passt, mit Kunden. Wir nutzen bewährte Analyseraster, arbeiten sie aber nicht ab. Wir suchen die zwei oder drei Stellen, an denen es wirklich klemmt.
Wir entwickeln mögliche Repositionierungen und prüfen sie doppelt. Extern über erfahrene Köpfe aus dem Netzwerk, die die jeweilige Frage aus der Praxis kennen. Intern über die harten Größen: Ressourcen, Investitionsbedarf, Grobkalkulation, Zeitachse. Jede Option wird in einem Planungsmodell durchgerechnet, das Ihre eigenen Zahlen abbildet, einschließlich der Frage, was passiert, wenn es schlechter läuft als geplant.
Die gewählte Strategie wird so ausformuliert, dass man sie messen kann: Ziele mit Zahlen und Terminen, klare Verantwortlichkeiten, dazu ein Businessplan, den man neu durchrechnen kann, wenn sich Annahmen ändern. Auf Wunsch bauen wir daraus ein schlankes Controlling, das als Frühwarnsystem läuft.
Zwei Mandate aus diesem Feld, anonymisiert, in der Sache konkret. Weitere Fälle stehen unter Referenzen.
Ausgangslage: Ein internationales Softwareunternehmen steht vor der Neuausrichtung. Die Wachstumsstory trägt nicht mehr.
Vorgehen: Orchestrierung der Strategie-Redefinition mit umfassender Businessplanung und Begleitung der internationalen Rollouts.
Ausgangslage: Wirtschaftliche Schieflage, angespanntes Verhältnis zu den Gläubigern, unklare Perspektive.
Vorgehen: Orchestrierung des Turnarounds: Strategie, Planung, Organisation der Finanzen und aktive Gläubigerkommunikation.
Dann ist die Strategiearbeit erledigt und die Frage liegt eine Phase weiter. Ein Strategieprozess, der eine bereits getroffene Entscheidung nachträglich begründet, kostet Zeit und schafft nichts.
Ohne eine Ertragsrechnung, die nach Segmenten auflöst, lässt sich keine Option durchrechnen. Dann ist das Aufräumen im Rechnungswesen der erste Schritt, nicht die Strategie.
Unterschiedliche Ziele im Eigentümerkreis sind keine Strategiefrage, sondern eine Zielfindungsfrage. Sie gehört vorher geklärt, sonst wird jede noch so gute Option von der Seite ausgebremst, an der sie nie diskutiert wurde.
Eine Richtung zahlt sich erst aus, wenn der Vertrieb sie umsetzt: die richtigen Kunden, das passende Angebot, ein Abschluss mit Datum im Kalender. Wenn Ihre Frage dort liegt, geht es auf der Vertriebsseite weiter.
Ein Gespräch, in dem sich zeigt, ob die Frage tatsächlich hier liegt, oder eine Ebene davor.
Gespräch vereinbaren Zurück zur Standortbestimmung
Lieber schriftlich? info@3connected.de · +49 177 44 99 66 8
