Phase 3 · Unternehmensverkauf und Exit
Das ist die Ausgangslage jeder Transaktion, und sie lässt sich nicht durch Verhandlungsgeschick ausgleichen, nur durch Vorbereitung und ein Verfahren, das Ihnen die Karten in die Hand gibt.
Wo Sie hier gelandet sind. Der Einstieg bei 3connected ist die Standortbestimmung: ein belegter Befund, wo Ihr Unternehmen wirklich steht. Diese Seite beschreibt eine der drei Phasen, die sich daraus ergeben können.
Sie ist bewusst ausführlich: Wer bis hierher liest, will wissen, wie gearbeitet wird, nicht, ob es sich lohnt weiterzulesen.
Wer arbeitet. Ich führe die Mandate selbst. Wo Kapazität oder Spezialwissen gebraucht wird, hole ich erfahrene Kollegen dazu. Sie erfahren vorher, wer das ist und warum. Wenn auf dieser Seite „wir“ steht, ist genau das gemeint.
Jeder davon ist nachvollziehbar. Jeder davon hat schon Kaufpreis gekostet.
Verhandeln ja. Nur verhandeln Sie diesmal gegen jemanden, der den Prozess kennt, das Verfahren steuert und genau weiß, an welcher Stelle ein Verkäufer ungeduldig wird. Sie machen das einmal in Ihrem Leben.
Ein Bieter ist kein Markt. Sobald Sie Exklusivität gewähren, verhandeln Sie ohne Alternative, und Ihr Gegenüber weiß das ab dem Tag der Unterschrift.
Er ist der Richtige für Ihre Bilanz und wahrscheinlich der Falsche für eine Transaktion. Das ist keine Frage der Qualität, sondern der Übung: Ein Verkaufsprozess ist ein eigenes Handwerk mit eigenen Fallstricken.
Das ist die falsche erste Frage. Die richtige lautet: Was macht es für einen bestimmten Käufer wertvoll, und was davon lässt sich in den nächsten zwölf Monaten noch herstellen?
Was ein Käufer zahlt, hängt an Faktoren, die vorher beeinflussbar sind und nachher nicht mehr: wiederkehrende Erlöse statt Projektgeschäft, ein Kundenstamm ohne Klumpenrisiko, Verträge ohne Change-of-Control-Klauseln, ein Management, das das Unternehmen auch ohne den Inhaber führt. Inhaberabhängigkeit und Kundenkonzentration werden im Mittelstand erfahrungsgemäß spürbar auf das Multiple angerechnet.
Nicht der Fehler ist teuer. Teuer ist, dass der Käufer ihn findet, statt ihn zu erfahren. Ab der zweiten Überraschung verhandelt er nicht mehr über die Sache, sondern über Ihre Glaubwürdigkeit. Und dafür gibt es keinen Multiple.
Wer glaubt, das laufe nebenher, hat am Ende zwei Probleme: einen Prozess, der nicht sauber läuft, und ein operatives Geschäft, das ausgerechnet in dem Jahr Zahlen liefert, an denen der Kaufpreis hängt.
Ein Verkauf besteht nicht aus einer Verhandlung, sondern aus drei Phasen mit sehr unterschiedlichen Anforderungen. In der ersten entsteht der Preis, in der zweiten der Wettbewerb darum. Die dritte entscheidet, wie viel davon am Ende bei Ihnen ankommt.
Idealerweise zwölf bis achtzehn Monate vor dem Prozess. Wir sehen Ihr Unternehmen mit dem Blick eines Käufers an und arbeiten die Punkte ab, die später Abschläge kosten würden: Abhängigkeiten von einzelnen Kunden, Lieferanten oder von Ihnen selbst, die Ertragsstruktur, kritische Vertragsklauseln, steuerliche und rechtliche Altlasten. Parallel entsteht die Equity Story: die Antwort auf die Frage, warum ausgerechnet dieses Unternehmen für einen bestimmten Erwerber strategisch wertvoll ist. Dazu die Unterlagen: ein belastbares Fact Book und ein Datenraum, der einer Prüfung standhält.
Wir recherchieren und sprechen mögliche Käufer und Investoren an, im In- und Ausland, strategische Erwerber ebenso wie Finanzinvestoren. Anonymer Teaser, Vertraulichkeitsvereinbarungen, Information Memorandum, ein strukturiertes Verfahren mit Fristen und klaren Regeln. Dazu bereiten wir Sie und Ihr Managementteam auf die Interviews vor.
Wir steuern die Prüfungsphase, koordinieren mit Anwälten und Steuerberatern und bereiten die Verhandlungspunkte jenseits des Kaufpreises vor: Garantien, Freistellungen, Earn-out-Konstruktionen, Übergangsregelungen für Sie selbst. Diese Punkte entscheiden häufig, wie viel vom vereinbarten Preis tatsächlich ankommt.
Ein Verkauf braucht mehrere Professionen: Rechtsanwalt für die Verträge, Steuerberater für die Struktur, gegebenenfalls einen Wirtschaftsprüfer. Diese Rollen ersetze ich nicht.
Was ich abdecke, ist die unternehmerische Seite: die Vorbereitung des Unternehmens auf die Verkaufsfähigkeit, die Equity Story, die Steuerung des Verfahrens und die Rolle des Gegenübers in den Verhandlungen, die keine Rechtsfragen sind. Und die Aufgabe, die in Inhaberunternehmen am häufigsten unterschätzt wird: dafür zu sorgen, dass das operative Geschäft während des Prozesses nicht einbricht.
Der größte Hebel liegt in den zwölf bis achtzehn Monaten davor. Wer erst startet, wenn der Interessent schon am Tisch sitzt, verhandelt mit dem, was da ist, und das ist eine andere Aufgabe mit deutlich engerem Spielraum.
Unterschiedliche Ziele im Eigentümerkreis kosten in einem laufenden Prozess mehr als jede Verhandlungsschwäche. Diese Frage gehört vorher geklärt. Sie ist ein eigener Auftrag, kein Vorbereitungsschritt.
Für ein Wertgutachten sind Wirtschaftsprüfer und spezialisierte Bewerter die richtige Adresse. Die Frage, was sich am Wert noch beeinflussen lässt, ist eine andere, und die ist unternehmerisch, nicht gutachterlich.
Auch dann, und gerade dann, wenn der Verkauf noch keine beschlossene Sache ist. Der beste Zeitpunkt für das erste Gespräch liegt vor der Entscheidung, nicht danach.
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