Standortbestimmung für inhabergeführte wissensbasierte Unternehmen am Wendepunkt. Für Inhaber, die wissen, was sie tun, und trotzdem prüfen wollen, wo die Energie verloren geht. Belege statt Bauchgefühl.
Erstgespräch vereinbaren Wie ich arbeiteWo ein Unternehmen steht, zeigt sich selten in einem Bereich. Es zeigt sich zwischen den Bereichen.
Wenn ein Unternehmen gut läuft, greifen die Bereiche ineinander. Mit dem Wachstum entstehen Silos, und der Kleber dazwischen geht verloren. Von innen gewöhnt man sich daran.
Fragen Sie Ihre Bereichsverantwortlichen einzeln, wo das Unternehmen in drei Jahren steht.
Bekommen Sie dieselbe Antwort?
Vermutlich kennen Sie die Antwort, ohne den Versuch gemacht zu haben. Und Sie finden sie zunächst nicht schlimm. Zu Recht: Solange nichts Grundlegendes ansteht, kostet das wenig.
Teuer wird es, wenn eine Richtungsentscheidung ansteht. Dann arbeiten die Bereiche nicht mehr nebeneinander, sondern gegeneinander. Die Folge ist fast immer dieselbe: Die Entscheidung wird vertagt. Zwischen dem ersten Spüren und dem Handeln lagen in meinen Mandaten selten weniger als ein bis zwei Jahre. Jedes davon kostet Optionen, die später nicht mehr da sind.
Jeder Bereich wirkt für sich schlüssig, und niemand im Haus mutet Ihnen diesen Befund zu. Deshalb dauert es so lange: im längsten Fall, den ich erlebt habe, sechs bis sieben Jahre.
Und wenn bei Ihnen ein Bereich erkennbar hinterherhängt? Dann wird die Frage dringlicher, denn dann steht eine Investitionsentscheidung an. Die teuerste Variante ist, den sichtbaren Bereich zu verstärken, während der Engpass im Übergang davor sitzt.
Wer das spürt, will handeln. Meist fällt die Wahl schnell auf einen von fünf Wegen. Jeder davon kann in bestimmten Situationen der richtige sein. Diese Übersicht hilft auch dann, wenn Sie sich am Ende für einen anderen entscheiden.
Zeile anklicken: wann dieser Weg der richtige ist.
Bevor Sie einen dieser Wege gehen, sollten Sie wissen, wo es wirklich hakt. Das zeige ich Ihnen: belegt, in festem Umfang, zu festem Preis. Welchen Weg Sie danach gehen, entscheiden Sie.
Egal, welchen Weg Sie gehen: Diese drei Anforderungen sollte er erfüllen.
Ein Befund mit Beleg hinter jeder Aussage. Etwas, das Sie Ihrem Führungskreis vorlegen können, ohne es verteidigen zu müssen.
Verfahren und Arbeitsweise liegen vorher offen. Der erste Schritt hat ein definiertes Ende, kein offenes.
Und der selbst Unternehmerverantwortung trägt, also widersprechen kann.
Diese Kriterien als Buyer's Guide anfordern, auch für den Vergleich mit anderen Anbietern
Ich messe, wo die Bereiche gegeneinander arbeiten. Mein Werkzeug dafür ist der 360° Unternehmenshealthcheck. Er prüft das ganze Unternehmen in einem Durchgang, auf acht Ebenen von der Vision bis zu den Finanzen. Jede Bewertung hängt an einem Beleg. Wo sich Aussagen widersprechen, steht das im Befund.
Sie verkaufen etwas, das man erklären muss: Software, Projekte, Beratung oder eine Mischung daraus.
Das gilt in beide Richtungen. Im ersten Gespräch prüfe ich genauso, ob ich bei Ihnen den Wertbeitrag liefern kann. Wenn nicht, sage ich es Ihnen.
3connected, das bin ich: Günther Schmedding. Ich führe die Mandate selbst. Wo Kapazität oder Spezialwissen gebraucht wird, hole ich erfahrene Kollegen dazu. Sie erfahren vorher, wer das ist und warum.
Angefangen habe ich 1986 im Vertrieb bei Nixdorf. Bei Oracle habe ich einen Vertriebsbereich aufgebaut, bei RealNetworks als Geschäftsführer die deutsche Gesellschaft gegründet und die Region DACH, Osteuropa und Mittlerer Osten verantwortet. 2001 kam 3connected. Ich habe Organisationen bis 180 Mitarbeiter verantwortet: als Gründer und Gesellschafter aufgebaut und verkauft, als angestellter Geschäftsführer und als Interim-CEO geführt.
Ihr Geschäft müssen Sie mir also nicht erklären. Und weil ich selbst Unternehmer bin, kann ich Ihnen widersprechen, wenn es nötig ist.
Der Entrepreneurs' Organization (EO), einem weltweiten Unternehmernetzwerk, gehöre ich seit vielen Jahren an. Dort moderiere ich die Calls der europäischen Forum Chairs.
„Ich sage Ihnen lieber früh, was ich sehe, als spät, was Sie hören wollten.“
Nein. Meine Mandate sind vertraulich, und das gilt für Ihres genauso. Deshalb zeige ich stattdessen die Arbeit selbst. Ein Referenzanruf sagt Ihnen, dass jemand zufrieden war. Eine vollständige Beispiel-Auswertung sagt Ihnen, was am Ende herauskommt.
Wie solche Mandate verlaufen, zeigen anonymisierte Fallbeispiele: Ausgangslage, Vorgehen, Ergebnis, ohne Namen.
Das entscheiden Sie. Der erste Schritt ist abgegrenzt und hat ein definiertes Ende. Aus dem Befund ergibt sich eine Faktenlage, aus der sich die nächsten Schritte begründen lassen. Ob Sie die mit mir gehen, ist eine getrennte Entscheidung. Schlimmstenfalls haben Sie einen belastbaren Überblick, den Sie selbst verwerten.
Erfahrungsgemäß läuft es so: Zuerst wird die Richtung geklärt. Dann folgt die Arbeit dort, wo der Befund den größten Hebel zeigt, häufig im Vertrieb. Was dabei entsteht, ist dasselbe, was ein Unternehmen verkaufsfähig macht: eine Organisation, die auch ohne Sie an der Spitze trägt. Deshalb stand in mehr als der Hälfte der Mandate am Ende ein Unternehmensverkauf: nicht als Ziel von Anfang an, aber als Möglichkeit, die von Anfang an mitlief. Buchen lässt sich diese Abfolge nicht. Sie ist eine Beobachtung aus der eigenen Mandatshistorie. Wo Ihr Weg endet, entscheiden Sie unterwegs.
Ein einzelner Kopf. Das ist der Einwand, und er ist berechtigt: Sie würden eine Abhängigkeit gegen eine andere tauschen. Nur ist die Alternative nicht risikofrei, sondern anders beschriftet. Bei einer Beratung mit wechselnder Besetzung liegt das Ausfallrisiko im Wechsel selbst, und Sie erfahren erst hinterher, wer tatsächlich gearbeitet hat. Hier wissen Sie es vorher. Was Sie kaufen, ist Verantwortungserfahrung, und die lässt sich nicht auf ein Team verteilen.
Drei Felder, in denen die Arbeit nach der Standortbestimmung meist weitergeht.
Am Anfang steht ein strukturiertes Diagnose-Gespräch. Am Ende steht eine Ergebnispräsentation mit Befund und priorisierten Hebeln, vor Ihrem Führungskreis, wenn Sie wollen. Dann entscheiden Sie.
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Günther Schmedding
Gründer und Geschäftsführer der 3connected GmbH.
g.schmedding@3connected.de · +49 177 44 99 66 8 · LinkedIn
